ما الذي يفتقده العمال الشباب دون “قوة القرب”

تُظهر إحدى الدراسات الرئيسية الأولى حول العمل عن بُعد عقوبة خفية للمرونة: إشراف أقل

على الأقل 10 مرات في اليوم ، تلجأ إريكا بيكر ، التي تعمل مديرة تطوير المبيعات في شركة تكنولوجيا تُدعى Verkada ، إلى رئيسها بأسئلة. “هل تعاملت مع ذلك بشكل صحيح؟” هي تسأل. “ما الذي كان بإمكاني فعله بشكل أفضل؟”

تأتي بيكر ، 28 عامًا ، إلى مكتبها في سان ماتيو ، كاليفورنيا ، خمسة أيام في الأسبوع ، مع جميع زملائها. يعد الروتين خروجًا صارخًا عن دورها السابق في Yelp ، حيث عملت من المنزل وغالبًا ما تحدثت مع رئيسها عبر الهاتف مرة واحدة فقط في اليوم. أعاد بيكر اكتشاف الجانب الإيجابي للمكتب: التغذية الراجعة. الكثير منه.

قالت: “يبدو الأمر كما لو كان هناك شيء ما في أسناني ، أريدك أن تخبرني”. “لأنني أريد أن أتقدم في مسيرتي المهنية.”

منذ بداية الوباء ، وصلت التغييرات الشاملة في مكان العمل أسرع بكثير من البحث الذي يدرس آثارها. بدأ أكثر من 50 مليون أمريكي ، معظمهم في وظائف ذوي الياقات البيضاء ، العمل من المنزل لجزء من الوقت على الأقل. أصبح الكثير منهم ، وخاصة الآباء العاملين ، مرتبطين بشدة بالمرونة. في الأشهر الأخيرة ، بينما حاول أصحاب العمل الكبار – بما في ذلك أمازون وديزني وستاربكس – إعادة الاتصال بالعاملين إلى المكتب ، اعترض آلاف الموظفين ، مشيرين إلى سجل حافل بالإنتاجية في المنزل.

لكن ربما يدفع العمال عن بُعد غرامة مهنية خفية مقابل تلك المرونة ، وفقًا لورقة عمل من الاقتصاديين في بنك الاحتياطي الفيدرالي في نيويورك وجامعة أيوا وهارفارد. يعد البحث من بين أولى الدراسات الرئيسية لإثبات الجانب السلبي المهني للعمل عن بعد.

درس الاقتصاديون – ناتاليا إيمانويل وإيما هارينجتون وأماندا باليس – المهندسين في شركة تكنولوجية كبيرة. ووجدوا أن العمل عن بُعد عزز إنتاجية كبار المهندسين ، ولكنه أيضًا قلل من كمية التعليقات التي تلقاها صغار المهندسين (في شكل تعليقات على التعليمات البرمجية الخاصة بهم) ، وكان بعض المهندسين المبتدئين أكثر احتمالًا لترك الشركة. كانت تأثيرات العمل عن بعد ، من حيث تراجع التغذية الراجعة ، واضحة بشكل خاص للمهندسات.

قال هارينجتون ، الخبير الاقتصادي بجامعة أيوا: “وجدنا مفاضلة الآن مقابل لاحقًا مرتبطة بالعمل عن بُعد”. “خاصة بالنسبة للمهندسين المبتدئين الجدد في هذه الشركة المعينة ، والمهندسين الأصغر سنًا ، فهم يتلقون تعليقات أقل من زملائهم الكبار عندما يكونون بعيدين”.

نتائج الدراسة أولية وضيقة نسبيًا ، وتقيس بشكل مباشر شكلاً واحدًا فقط من التفاعل بين مجموعة واحدة من العاملين في شركة تكنولوجيا واحدة. لكن المؤلفين قالوا إن النتائج التي توصلوا إليها تشير إلى شيء أوسع: أن المكتب ، على الأقل بالنسبة لنوع معين من العاملين في مجال المعرفة ذوي الياقات البيضاء ، لعب دورًا مهمًا في التطوير الوظيفي المبكر. وقد أثبت التوجيه والتدريب الذي يحصل عليه الأشخاص شخصيًا أنه من الصعب حتى الآن تكراره على Slack و Zoom.

قال إيمانويل ، الاقتصادي في بنك الاحتياطي الفيدرالي في نيويورك ، في مقابلة هذا الشهر: “هذا ما كان الأجداد يقولونه منذ فترة طويلة”. “الاجتماعات وجهًا لوجه مختلفة تمامًا عن FaceTime.”

بالنسبة لبعض أرباب العمل الرئيسيين ، يؤكد البحث على الشعور الذي وجه عملية صنع القرار لديهم بشأن العمل الهجين: “من الصعب تكرار فرص التدريب المهني والتعلم التي تأتي من التفاعلات الشخصية” ، كما قالت سارة ويشتر ، رئيسة الموارد البشرية في Citi ، حيث يعمل معظم الموظفين في المكتب على الأقل ثلاثة أيام في الأسبوع.

في Verkada ، شركة التكنولوجيا التي يقع مقرها في منطقة خليج سان فرانسيسكو والتي استدعت موظفيها مرة أخرى إلى المكتب خمسة أيام في الأسبوع ، أظهرت المقابلات مع العديد من الموظفين سبب اختيار بعض الأشخاص ترك وظائفهم بترتيبات عمل مرنة بحثًا عن مكتب يمكنهم من خلاله تنمية العلاقات.

مورجان شابيرو ، التي انضمت إلى Verkada في نوفمبر 2020 ، عملت سابقًا في Lyft ، حيث كافحت لإدارة فريقها من المجندين بمجرد أن أرسل الوباء العمال إلى منازلهم. عندما ظهرت أسئلة على مدار اليوم ، كانت قلقة بشأن التواصل مع موظفيها بشكل عفوي ، لأنها كانت تعلم القلق الذي قد تثيره دعوة تقويم مفاجئة.

خلال أسبوعها الأول في Verkada ، بعد عودتها إلى المكتب ، أدركت ما كانت تفتقده. اصطدمت بالرئيس التنفيذي للشركة في الردهة ، ودعاها إلى ترتيب اجتماع للحديث عن نهج إدارتها في التعويض ، والذي ظهر خلال مقابلة عملها. لقد راسلت مساعده عبر البريد الإلكتروني لتحديد موعد المحادثة على الفور.

قالت شابيرو ، 36 عامًا: “لقد عرفت أيضًا مساعدته لأنني تناولت القهوة معها. إذا كنت بعيدًا ، لكان ذلك أصعب كثيرًا لأنها كانت ستقول ،” من هو هذا الشخص الذي يحاول الحصول على وقت مع المدير التنفيذي؟'”

أشارت شابيرو ، التي رزقت بطفل هذا العام ، إلى أن المرونة المتزايدة في مجال عملها سهلت أيضًا على الموظفين داخل المكتب إعطاء الأولوية لرعاية الأطفال عند نشوء الأزمات. قالت: “بالطبع ، إذا كنت تريد أن تكون في المنزل ، فكن في المنزل”. “المنزل هو الأول”.

تسلط تجربة شابيرو الضوء على تحدٍ خاص للشركات والعاملين الذين يتعاملون مع توترات العودة إلى المكتب: قد تكون العقوبة المهنية للعمل عن بُعد أكبر بالنسبة للنساء والشباب والأشخاص الملونين ، الذين غالبًا ما يفتقرون إلى الشبكات المهنية التي يمكن أن يساعدهم التواجد في المكتب يمد. لكن العديد من الدراسات الاستقصائية وجدت أن نفس مجموعات العمال هم أيضًا الذين يقدرون الترتيبات المرنة أكثر من غيرهم ، والأقل احتمالًا للعودة إلى المكتب طواعية.

قال كويلين إلينجرود ، مدير معهد ماكينزي العالمي الذي لديه درست كيف يؤثر العمل عن بعد على التطور الوظيفي.

وقال إلينجرود إن الأسوأ من ذلك هو أن ثمن المرونة قد لا يكون واضحًا للعمال أو الشركات إلا بعد مرور سنوات ، عندما تظهر التفاوتات في الأجور أو الترقية.

خذ على سبيل المثال Jackiez Gonzalez ، 36 عامًا ، الذي يعمل عن بُعد في مجال التأثير الاجتماعي لشركة Best Buy ، وقد اشترك في برنامج توجيه للموظفين الملونين. قيل لها أن المشاركين سوف يجتمعون بانتظام لمناقشة التطور الوظيفي. لكنها علمت بعد شهر من التسجيل أنها قد تم حذفها عن طريق الخطأ من دعوات التقويم للاجتماعات.

قالت غونزاليس عن التجربة: “عندما تكون بعيدًا ، تكون بعيدًا عن الأنظار ، بعيدًا عن ذهنك” ، مضيفة أنه على الرغم من أنها شعرت بالإيجابية إلى حد كبير بشأن ترتيبات عملها المرنة ، “هناك آلام متزايدة”.

كانت الفوائد غير الملموسة للعمل الشخصي تمثل تحديًا للباحثين للدراسة لأنها ، بحكم التعريف ، يصعب قياسها. تميل الدراسات الحالية للعمل عن بُعد إلى التركيز على مراكز الاتصال أو أماكن العمل المماثلة حيث يسهل تحديد الإنتاجية وقياسها – ولكن حيث قد يكون الإبداع والتعاون والإرشاد أقل أهمية.

ركزت إيمانويل وزملاؤها على مهندسي البرمجيات في شركة تكنولوجيا Fortune 500 ، والتي وافق الباحثون على عدم تحديدها. قبل الوباء ، كانت بعض الفرق الهندسية في الشركة تعمل في نفس المبنى ، وتعقد اجتماعات شخصية وتتفاعل مع الزملاء في الكافتيريا. تم تقسيم الفرق الأخرى بين المباني وعقدت معظم اجتماعاتها عبر الإنترنت لتجنب السير لمدة 20 دقيقة عبر حرم الشركة.

كان الاقتصاديون قادرين على قياس التغذية الراجعة من خلال النظر في عدد التعليقات التي أدلى بها المهندسون على كود بعضهم البعض – وهو شكل روتيني وأساسي من التفاعل في معظم شركات البرمجيات. ووجدوا أنه قبل الوباء ، تلقى المهندسون العاملون في نفس المبنى ردود فعل تزيد بنسبة 21 في المائة عن أولئك الذين يعملون في مبانٍ مختلفة. بمجرد اندلاع الجائحة ، وعمل الجميع عن بُعد ، اختفت فجوة التغذية الراجعة تقريبًا ، مما يشير إلى أن القرب المادي – وليس بعض الاختلافات الأخرى بين المجموعات – هو الذي أدى إلى مزيد من ردود الفعل للفرق الشخصية.

كانت “قوة القرب” ، كما يسميها الباحثون في عنوان ورقتهم البحثية ، كبيرة بشكل خاص للمهندسين المعينين حديثًا والعاملين الشباب والنساء. على سبيل المثال ، يميل المهندسون الذين تقل أعمارهم عن 30 عامًا إلى تلقي المزيد من التعليقات ، خاصة من زملائهم الأكثر خبرة – ولكن فقط إذا كانوا جميعًا في نفس المبنى.

قال إيمانويل: “هذه التأثيرات مركزة حقًا”. “الأشخاص الذين يستفيدون حقًا أكثر من التواجد على المستوى الشخصي هم مهندسون مبتدئون وأيضًا أصغر سناً. هذه هي المجموعات التي قد تتخيل أنها لديها أكثر من غيرها لتعلمها “.

والجدير بالذكر أن المهندسين – وخاصة الشباب والنساء – الذين سبق لهم العمل في فرق كانت كلها في نفس المبنى كانوا أكثر عرضة لترك وظائفهم بمجرد أن يرسل الوباء الجميع إلى منازلهم. لم يكن هناك مثل هذا الارتفاع في حالات المغادرة بين الأشخاص الذين سبق لهم العمل في فرق منتشرة عبر مبانٍ متعددة. قال إيمانويل إن هذا يشير إلى أن العمال غابوا عن التفاعلات الشخصية.

يتمثل التحدي الذي يواجه الشركات في أن العمل عن بُعد قد جلب أيضًا فوائد حقيقية للعديد من الموظفين ، لا سيما للآباء العاملين وغيرهم ممن يتعاملون مع المسؤوليات في العمل والمنزل. في استطلاع أجراه موقع FlexJobs للبحث عن عمل عن بعد ، قال 60 في المائة من النساء و 52 في المائة من الرجال إنهم سيفكرون في البحث عن وظيفة جديدة إذا لم يعد بإمكانهم العمل عن بعد ؛ قال 62 في المائة من النساء و 56 في المائة من الرجال إن تحسين التوازن بين العمل والحياة يعد من فوائد العمل عن بُعد.

قال ريحان أياس ، كبير الاقتصاديين في Revelio Labs ، التي تجمع وتحلل إعلانات الوظائف وإخطارات التسريح وبيانات القوى العاملة الأخرى: “إن شعور الموظف تجاه العمل عن بُعد واضح تمامًا”. “الموظفون ، إذا كانوا قادرين على العمل من المنزل ، يرغبون في العمل من المنزل.”

تبنت العديد من الشركات نموذجًا هجينًا ، مما يسمح لبعض الموظفين بالعمل عن بُعد مع السماح للآخرين بالتواجد في المكتب أو مطالبتهم بذلك. ومع ذلك ، فإن قوة ورقة التقارب تجعل هذا النهج موضع تساؤل: وجد الاقتصاديون أن فوائد العمل الشخصي لا تنطبق إلا عندما يكون الفريق بأكمله معًا جسديًا.

قال إيمانويل: “إذا كان لديك حتى زميل واحد بعيد في الفريق ، فلا يزال من الممكن أن يؤدي ذلك إلى تعاون أقل بين باقي زملائك في الفريق”.

ومع ذلك ، يؤكد العديد من خبراء العمل الهجين أن الشركات يمكنها إيجاد طرق مبتكرة لدعم عمالها عن بعد. حتى أن هناك تقنيات ناشئة لتمكين ذلك ، بما في ذلك Gatheround ، منصة مؤتمرات الفيديو التي تضمن ، من بين وظائف أخرى ، حصول جميع المشاركين في الاجتماع على وقت متساو للتحدث – عن طريق عزل الأشخاص بمجرد أن يمضوا وقتًا أطول من زملائهم. تنصح Lisa Conn ، الرئيس التنفيذي لشركة Gatheround ، الشركات التي تقدم عملاً مرنًا بالحضور شخصيًا – حتى لو كان بعضهم معًا في نفس المكان – ينضمون إلى اجتماعات مختلطة على أجهزة الكمبيوتر المحمولة الخاصة بهم.

في Verkada ، تعزو بيكر أجزاء من نموها في العمل إلى الوقت الذي قضته في المكتب. لقد أصبحت مديرة أكثر أهمية ، مرتاحة في حث مندوبي المبيعات البالغ عددهم 19 على مناقشة الطرق التي يحتاجون إليها للتحسين.

قالت: “عندما جئت كمديرة ، كنت أكبر مشجعة للجميع”. “ما عانيت معه هو إجراء محادثات صعبة.”

لقد أجرت التغيير بسبب النصيحة التي تلقتها من رئيسها ، الذي يجلس بجانبها: “إنه وجود مرشد يخبرك:” مرحبًا ، لقد أعطيت هذه التعليقات. هل ينفذونها؟ “

ظهر هذا المقال في الأصل في صحيفة نيويورك تايمز.