تحتاج المفوضية الأوروبية إلى رئيس العمليات

في عام 1952، قبل خمس سنوات من معاهدة روما وتأسيس الجماعة الاقتصادية الأوروبية، صاغ جان تينبرجن، الاقتصادي الهولندي الحائز على جائزة نوبل، قاعدة بسيطة لصانعي السياسات ولكنها غالبًا ما يتم تجاهلها: لا يمكن أن يتجاوز عدد أهداف السياسة القابلة للتحقيق عدد أدوات السياسة.

وبعبارة أخرى، يجب أن تكون مهارات المنظمة ومواردها متناسبة مع أهدافها. وبعد مرور سبعين عاماً، تم كسر هذه القاعدة داخل مؤسسات الاتحاد الأوروبي.

وتكشف بعض الرياضيات المؤسسية الأساسية عن عدم التطابق المستحيل بين الطموحات والقدرات. وبحسب مصادر رسمية، يبلغ عدد موظفي المفوضية الأوروبية اليوم نحو 32 ألف موظف. وهذا هو نفس العدد الذي كان عليه في عام 2016. ومع ذلك، فقد زاد نطاق وتعقيد المحافظ.

ولا يقتصر هذا الاتجاه على مؤسسات الاتحاد الأوروبي. تشير دراسة استقصائية عالمية لموظفي الخدمة المدنية إلى أن غالبية الموظفين الحكوميين يجدون أن تغير المناخ يؤثر على عملهم. ومع ذلك، لم يتلقوا تدريبًا متخصصًا للتعامل مع التعقيدات والمتطلبات الإضافية ذات الصلة.

ويتجلى هذا الأمر بشكل أكثر وضوحا في السياسة الرقمية. في العقد الماضي، صنعت بروكسل اسمها عالميًا من خلال إقرار العديد من اللوائح الشاملة بشأن حماية البيانات، والمنصات عبر الإنترنت، والذكاء الاصطناعي، وقابلية التشغيل البيني.

ومع ذلك، فإن توظيف المواهب المتخصصة لم يتزامن مع هذا الانفجار في الأنشطة التشريعية في المجالات التقنية بشكل لا يصدق في كثير من الأحيان.

هناك الكثير من السياسات التقنية، ولكن لا يوجد تقنيون

كل هذه السياسة التكنولوجية لم تسفر عن وجود المزيد من التقنيين بين الموظفين العموميين. في الواقع، تقلصت حصة الموظفين في المديريات المسؤولة، بشكل صادم، بين عامي 2016 و2024.

وكان من المفترض أن يعكس مكتب الذكاء الاصطناعي الأوروبي هذا الاتجاه. ومع ذلك، فقد اقتصرت حتى الآن على إعادة خلط المخطط التنظيمي الحالي بدلاً من تعزيز الموارد والسلطة التي تشتد الحاجة إليها.

وفتح المكتب دعوات لتوظيف “متخصصين في التكنولوجيا”، لكن تلك المناصب لن تكون سوى أقلية. ومع التطورات الهائلة في مجال الذكاء الاصطناعي التوليدي، من المرجح أن تتسع الفجوة بين المهارات والاحتياجات.

إن ترشيد الموارد استجابة لدعوات الحد من الروتين لا ينبغي أن يعني تقليص حجمها. وبهذا المعنى فإن الخدمة المدنية الأوروبية تجاوزت ثقلها، فقامت بتبديل عدد متزايد من أهداف السياسة بنفس الأيدي القليلة.

ولكن إقرار السياسات لا يزال بعيداً عن نهاية العملية ــ وكما قال زملائي في ICFG فإن “قيمتها الحقيقية تكمن في تنفيذها الشامل وتطبيقها الفعّال”.

إن ترشيد الخدمة العامة يعني توزيع الموظفين المناسبين على الوظيفة المناسبة. ويعني توظيف خبراء التكنولوجيا ورفع المنفذين من العصر الصناعي إلى عصر الذكاء الاصطناعي. ويتطلب الأمر مواءمة الوسائل المؤسسية مع الأهداف السياسية.

نحن بحاجة إلى مفوض يكرس جهوده لبناء قدرات الدولة من أجل تحقيق هذه المهام. إن بناء مثل هذه القدرات داخل المؤسسات يجب أن يصبح أولوية سياسية، وليس مطلبًا فنيًا. وسيتطلب تحقيق المهمة تغييراً في الحوافز واكتساب مهارات جديدة، بدلاً من مجرد إعادة خلط المخططات التنظيمية.

الموهبة المناسبة للوظيفة المناسبة، يتم توظيفها بمرونة

إن بناء “قدرة الدولة” لا يشكل إعادة صياغة للمناقشات القديمة حول تخفيف العبء الإداري و”تقليص الروتين”. قدرة الدولة هي قدرة المؤسسة على تنفيذ رسالتها.

وعلى حد تعبير جينيفر باهلكا، النائب السابق لرئيس قسم التكنولوجيا في إدارة أوباما: “عندما لا تعمل الأنظمة أو المنظمات بالطريقة التي تعتقد أنها ينبغي أن تعمل بها، فإن ذلك لا يرجع عمومًا إلى أن الأشخاص العاملين فيها أغبياء أو أشرار. السبب هو أنهم يعملون وفق هياكل وحوافز غير واضحة من الخارج”.

في كتابها “Recoding America”، تقول باهلكا، التي اشتهرت بإنقاذ إطلاق موقع health.gov بعد انهياره الأولي، إن التنفيذ الفعال يتطلب التحول من إدارة المشروع إلى إدارة المنتج:

“إدارة المنتج هي فن تحديد ما يجب القيام به في المقام الأول. وإذا لم نفعل ذلك، فإن مديري المشاريع سيكونون غارقين في فوضى غير متمايزة وغير محددة الأولويات من المتطلبات التي يتعين عليهم الوفاء بها.”

تحتاج المفوضية إلى طرق جديدة لتوظيف المواهب المناسبة بشكل مرن للوظيفة المناسبة، بنفس الطريقة التي يمكن للبيت الأبيض من خلالها توظيف مهندسين لامعين من شركات التكنولوجيا الكبرى لتعزيز الخدمات الحكومية. لا يلزم أن تتركز هذه الموهبة في الخدمة الرقمية، بل يجب أن تنتشر عبر الخدمة المدنية لتمكين العدد المتزايد من الإدارات المطلوبة لمواجهة التحديات المتزايدة التعقيد.

إعلان

هناك سوابق. على سبيل المثال، أطلق الرئيس أوباما برنامج الزمالات الرئاسية للابتكار. وتستخدم سنغافورة وإستونيا مخططات مماثلة. فهي تخفف من مشكلة الأبواب الدوارة من خلال بنود تمنع الفرد من العمل في منطقة قد يكون فيها تضارب في المصالح – وهيئات رقابية لإنفاذها.

في عام 2016، حولت الحكومة الإيطالية نائبًا أول لرئيس أمازون إلى مفوض استثنائي للتحول الرقمي. وعهدت إليه بحرية توظيف الأشخاص المناسبين لتحديث الحكومة. لقد أتت رخصة البناء بثمارها: لقد زاد عدد مستخدمي الحكومة الإلكترونية في إيطاليا بشكل كبير في السنوات الخمس الماضية، متجاوزًا المتوسط ​​في الاتحاد الأوروبي.

ومن شأن المفوض المعني بالقدرة المؤسسية أن يمنح مشاريع التحول ومبشريها الرعاية السياسية التي يحتاجون إليها لتحقيق النجاح.

“أيها الطبيب اشف نفسك”

والسوابق موجودة حتى داخل المؤسسات. لدى DG Competition رئيس قسم التكنولوجيا مكلف بدعم صنع السياسات بالمنتجات. ولكن ما تحتاج إليه المفوضية هو رئيس تنفيذي للسياسات يتمتع بأعلى التفويض السياسي. وستكون مهمة هذا الشخص هي تحويل التحول الرقمي للمؤسسة إلى أولوية للحكومة بأكملها، كما حاولنا مع Fit for 55.

أصبحت DG DIGIT مديرية “الخدمات الرقمية”، اعترافًا بدورها في تمكين التحول للمستخدمين، بدلاً من مجرد شراء أجهزة الكمبيوتر المحمولة أو جعل النماذج غير ورقية. في الواقع، أصبحت DG DIGIT مرجعًا دوليًا لابتكار الطريقة التي تقوم بها بالوساطة في الخدمات السحابية على نطاق واسع.

إعلان

وفي الآونة الأخيرة، كانت القوة الدافعة وراء الاستراتيجية الرقمية للمفوضية الأوروبية، والتي أدت إلى قانون قابلية التشغيل البيني الأوروبي: وهو التنظيم الأول من نوعه الذي يهدف إلى السماح للإبداع بالتحرك بحرية عبر الدول الأعضاء.

ولا يتم الاحتفاء بهذه الحقائق إلا قليلاً داخل المؤسسات، وهو ما يدل على قلة الاهتمام بالمنفذين. سيكون لهؤلاء المنفذين أعلى نفوذ وأعلى أجر في شركات التكنولوجيا الكبرى. إن الافتقار إلى التميز التشغيلي يعني تباطؤ الابتكار، مما يجعل العملاء غير راضين والمنافسين أكثر سعادة. ومن الواضح أن التحديات التي تواجهها الحكومات أكثر تعقيدا، ولكن الحاجة إلى المنفذين تظل قائمة.

إن نقص الاستثمار في القدرة المؤسسية أمر مثير للدهشة إلى حد ما، في ضوء صعود المديرية العامة للإصلاح باعتبارها واحدة من أهم أذرع المفوضية الأوروبية، والمكلفة بمساعدة الدول الأعضاء في تنمية قدرات الدولة في المجالات الاستراتيجية.

وفي العام الماضي، نشرت المفوضية رسالة لدعم الإدارة العامة الحديثة والفعالة. ويجب أن تنطبق هذه المهمة على المفوضية الأوروبية أيضًا، بنفس الملكية والتركيز الذي يجعل بعض المديريات ناجحة.

يبدو أن إدراك أن التحول لا يقتصر على المهووسين فقط آخذ في الانتشار. في 21 مايو، أكد المجلس الأوروبي على “الحاجة إلى حكومة رقمية، مدفوعة بتحول القطاع العام الذي يركز على الإنسان، ويعتمد على البيانات والذكاء الاصطناعي”.

إعلان

حتى أنها دعت “المفوضية إلى وضع عملية صنع السياسات الرقمية الجاهزة موضع التنفيذ من خلال المبادئ التوجيهية والأدوات والدورات التدريبية بهدف سد الفجوة بين تصميم السياسات وتنفيذها”.

لقد أصبحت القدرة التنافسية بالفعل الشعار الجديد للمفوضية الأوروبية المقبلة، ولكن موضوع القدرة التنافسية للمفوضية الأوروبية كمؤسسة غائب.

وهذه رسالة بسيطة إلى الرئيس القادم: أيها الطبيب، اشف نفسك.

ليوناردو كواتروشي هو زميل أول في المركز الدولي لأجيال المستقبل (ICFG). وقد عمل سابقًا في مجال التقنيات الكمومية في Amazon Web Services وفي مركز الأبحاث الداخلي التابع للمفوضية الأوروبية، حيث كان أصغر مساعد سياسي لمدير عام.

في يورونيوز، نعتقد أن جميع وجهات النظر مهمة. اتصل بنا على [email protected] لإرسال العروض التقديمية والمشاركة في المحادثة.

إعلان